訪問看護の管理者・経営者がやってはいけない3つの対応｜良かれと思った行動が逆効果になる理由

スタッフから「辞めようと思っています」と切り出された夜、来月のシフト表を眺めながら「給与を上げたら残ってくれるだろうか」と考える。訪問看護ステーションの管理者や経営者なら、一度は通る場面だと思います。私も同じことを何度もやりました。そして、スタッフのためを思ってやった対応が、あとから裏目に出たことも数えきれないほどあります。訪問看護の経営支援を行ってきた株式会社UPDATEの立場から、私自身が痛い目を見た「やってはいけない対応」を3つお伝えします。

良かれと思った対応が、裏目に出る

スタッフさんから申し出があったので、応えてあげたほうがいいだろうと思って対応する。ところが、本人は思ったほど納得していないし、満足度も上がらない。それどころか、要望を出してこなかった周りのスタッフさんが不満を持つ。小さなものまで含めると、こういうことは本当にたくさんありました。

大きな話でいえば採用です。退職者が出ると、残ったスタッフさんの訪問件数やオンコールの回数が増えます。次の人が入るまでの期間が空くほど現場はきつくなり、「早く人を入れてください」という声が上がってくる。私はどちらかというと慎重派で、入れたあとの大変さを知っているので安易な採用はしません。それでも「じゃあ私も辞めます」となれば状況はもっと悪くなるので、仕方なく妥協して採用する。その人がきっかけで別の人が辞めてしまい、組織がぐちゃぐちゃになる。とりあえず入れればいいと思っていたわけではないのに、です。

どれも悪気があってやったことではありません。だからこそ気づきにくい。ここからは、なかでもダメージが大きかった3つを順に書きます。

退職の相談に、給与を上げて引き止める

1つ目は、退職の相談があったときに給与を上げて引き止めることです。昔の私はよくやっていました。

背景にあるのは怖さです。その人に辞められたら現場を回せるのか。利用者さんに迷惑をかけてしまうのではないか。自分の事業所で回しきれず、ほかの事業所に利用者さんを引き継いでもらったら、その後は依頼が来なくなるのではないか。そう考えると、給与が理由だと本人がはっきり言っているケースはもちろん、そうでないケースでも「来月から少し上げるので、残ってくれませんか」と言いたくなります。周りの経営者さんと話していても、今まさにやっている方は少なくありません。退職の相談を受けた場面での振る舞い方は、退職面談で管理者がやりがちなNG行動にもまとめています。

給与を上げて残ってくれれば、その場は「辞めなくてよかった」で終わります。問題はそのあとです。辞めると言っていた人がなぜ残ったのか、スタッフ同士は話をします。「給与を上げてもらったらしい」と伝わった瞬間、「辞めると言った人は上げてもらえて、言わない人は上げてもらえない。じゃあ私も辞めます」となる。

そこまでいかなくても、信頼は確実に削られます。頑張っている人ではなく、辞めると言った人だけ給与が上がっていく職場に見えるからです。一人の不満は解消できてハッピーエンドのように見えるのに、それをきっかけに別の人が管理者や経営者を信じられなくなって辞めていく。私が実際に経験した流れです。

もうひとつは固定費です。同じことが続けば、全体の給与水準がじわじわ上がっていきます。訪問看護は1人が1日に回れる件数に上限がある事業なので、固定費を上げすぎると利益が出なくなり、一気に首が締まります。1人あたりの人件費と訪問件数の関係はスタッフ1人当たり人件費と採算性の記事で数字を置いて整理しました。

「私がやるからいいですよ」と全部抱え込む

2つ目は、管理者や経営者が何でも自分で対応してしまうことです。スタッフさんに負担をかけたくない。不満の声が上がってきたら「じゃあ私がやるからいいですよ」と巻き取る。任せるとなれば指示の出し方を考えなければいけませんし、何回かやってもらいながら教える必要があるものだと、そちらのほうが手間に感じます。自分でやったほうが楽だ、となるんです。

正直なところ、私は嫌われたくないし、辛いとか負担だとか思われたくないので、抱え込みがちな性格です。それで何が起きたか。まず、私以外に情報が集まらなくなりました。何をするにも私に聞かないと進まない状態になり、自分で自分の首を締めていく。そして、任せないので経験を積ませてあげられず、スタッフさんが育ちません。

スタッフさんのなかには「管理者がやってくれるから楽でいい」と思う人もいます。一方で、もっと活躍したい人、管理者が大変そうだから助けたいと思ってくれている人もいる。そういう人が「やりましょうか」と声をかけてくれたのに、「いいよ、僕がやるから」と毎回返してしまう。本人からすれば突き返されたのと同じです。「自分は役に立てていないのでは」と感じる人もいれば、「振ってくれればチームで分担してもっと良くできるのに」とモヤモヤする人もいます。

私がパンクして仕事が回らなくなり、結局スタッフさんがフォローに入ってくれたことがありました。そのとき「それなら最初からみんなで分担したほうが良くないですか」と率直に言われています。返す言葉がありませんでした。

頼られていない感じがするので他の事業所に行きたい、という理由で辞めていった人もいます。やる気のある人、みんなで何とかしたいと思っている人ほど外に出ていきやすい。優秀な人ほど辞めていく原因を書いた記事とも重なる話です。何でも丸投げすればいいわけではありませんが、抱え込むのは優しさのようでいて、スタッフさんの居心地まで悪くしていました。

新しい管理者に任せたから、口も手も出さない

3つ目は、新しく管理者を置いたときの話です。任せたのだから口も手も出さないほうがいい、と考えて全部ひとりでやらせてしまう。多くの経営者さんがここにはまります。

そう考える理由は分かります。スタッフさんから見れば、関係も長くスキルもある前任者のほうが頼りやすい。自分が前に出すぎると、新しい管理者が管理者として立てなくなるのではないか。「信じて任せるのが大事」というイメージもあります。口を出しすぎたら、信じてもらえていないと本人が感じるかもしれない。それで一歩引くわけです。

私もやりました。結果はどうだったか。新しい管理者さんはスタッフさんとの関係を作れないまま、自分が良いと考える方針でチームを動かそうとしました。合う人もいれば合わない人もいて、合わない人が次々に辞めていく。あまりに退職が多いので、私が一人ずつ面談して回ったところ、管理者さんとスタッフさんのコミュニケーションがまったくうまくいっていないことが分かりました。

管理者さんにフィードバックするときは、かなり丁寧に話したつもりです。批判も否定もせず、「私もサポートできていなかった」と前置きしたうえで、こう改善していく必要がありそうです、と。それでも「そんなことを言うなら辞めます」と返され、その管理者さんは1週間ほどで辞めていきました。これは単純に私の責任です。任せたつもりで、実際には放っておいただけでした。任せたあとに関係がこじれたとき交代をどう判断するかは、管理者を降格・交代させるべきかを書いた記事に譲ります。

UPDATEにいただくマネジメントのご相談でも、任せたあとに組織がぐちゃぐちゃになり、スタッフが大量に辞めて崩壊しかけている、というケースは珍しくありません。新任の管理者にはスキルも経験もまだ足りません。しかも訪問看護のマネジメントは、個別性のかたまりのような集団をどうまとめるかという仕事です。看護の方針ひとつ決めるにも、事業所のありたい姿から判断できるようになっていないといけない。私がスタッフさんと作ってきた関係も、後任にきちんと引き継ぐ必要があります。

だから、チームをまとめられるようになるまでは並走します。スタッフさんとの関係をつなぐ。「いまの言葉遣いは、スタッフさんからはこう映ると思いますよ」と、問題が大きくなる前に細かくフィードバックする。それが無いと、管理者さんは何が良くて何が悪いのか分からないまま、独りよがりにならざるを得ない状況に追い込まれてしまいます。採用や収支も含めた経営全体のなかで管理者の育成をどう位置づけるかは、訪問看護の経営完全ガイドにまとめました。

その場の正解が、あとから失敗になる

3つとも、スタッフのためを思ってやったことです。もしスタッフの立場でこの記事を読んで「うちの管理者がまさにそうだ」と思った方がいたら、その管理者さんも本当にみんなのためにやっている、ということだけは伝えさせてください。どうしたらフォローできるか、という目線で読んでもらえたら嬉しいです。

厄介なのは、その場では正解を選んでいるように見えることです。短期的に良くしようとした対応が、回り回って逆効果になる。私は何回も失敗しているので「こうなりますよ」と言えますが、初めて管理者をやっている方や、1つの事業所しか経験していない方には見えにくいと思います。

地域の管理者さん同士で相談できる環境があれば、それがいちばんです。ただ、近い地域のなかでは話しづらいこともあります。そのときは、外から壁打ちに付き合ってくれる相手を見つけておく。マネジメント・コーチも、そういう相手のひとつとして使っていただいています。

この内容は動画でもお話ししています。【動画】逆効果！やってはいけない訪問看護管理者・経営者の対応3つから視聴できます。

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