訪問看護の管理者に向かない人の3つの共通点｜人選で失敗しない見極め方

「次の管理者を誰に任せるか」。訪問看護ステーションの経営者からいただくご相談のなかで、これはとりわけ多いテーマです。候補は限られていて、たいていは今いるスタッフの中から決めることになります。そのとき私が最初に見ているのは、看護のスキルでも、本人の意欲でもありません。訪問看護の経営支援を行ってきた株式会社UPDATEの立場から、管理者の人選で私が見送ってきた3つの共通点をお伝えします。

管理者を選ぶとき、スキルより先に見ていること

訪問看護の事業をやってきて、管理者を任せる相手を決める場面でいちばん重く見てきたのは、現場への思いでした。管理職の仕事を回せるかというテクニックの話より先に、自分たちが提供しているサービスに熱量を持って取り組める人かどうか。ここを外すと、あとから何を積んでも組み上がりません。

想像していただくと分かりやすいと思います。自分より上司のほうが仕事に冷めている。これはやるせないものです。熱く仕事をしろという話ではありません。仕事とのバランスを取って「そんなに私生活を犠牲にはできません」という人でも構わない。ただ、上に立つ人がだるそうに働いていたり、自分の関わっている仕事を軽んじるような扱い方をしていたら、その下で働く人はしんどくなります。

もうひとつ見ているのが、なぜ管理職になりたいのかを本人が言葉にできるかどうかです。後付けでも構いません。お互いにその理由をはっきりさせられるかどうかで、任せたあとの会話がまるで変わります。管理者の人選は採用や収支と切り離せない話なので、全体像は訪問看護の経営完全ガイドにまとめてあります。

向かない人①　「自分」が主語になってしまう人

どんなに本人が管理職になりたいと言ってくれていても、私が「まだ任せられない」と判断してきたのが、自分が主語になってしまう人です。

看護師で管理職になりたいという方は、そもそも多くありません。アグレッシブな思いを持ってくれている時点で、経営する側からすれば貴重ですし、素直に嬉しい。それでも見送ることがあります。「私が成長したいから」「自分のやりたい看護をしたいから」。思いを持っていること自体は何も悪くない。ただ、その行き先が自分の満足に着地してしまうと、話が変わってきます。

私はこれを51%と49%と呼んでいます。自分がやりがいを持てることは誰にとっても必要で、自己犠牲をすべきだとは思いません。ですが自分の比重が51%を超えると、管理職が自分のためにやっているような形に実際なってしまうし、周りからもそう見えてしまう。49%くらいまでなら、自分の思いがあっていい。残りをチームに置けるかどうかです。

過去に失敗もしました。この手の方は、自分のやりたいことと事業所の方向が重なっている間、驚くほど動いてくれます。ところがチームで意見が割れて、自分の思いとは違う案のほうがチームとして良さそうだ、という場面が必ず来る。そのときに自分以外の意見を認められなくなるか、一気にやる気を失ってパフォーマンスが落ちるんです。

悪気があるわけではありません。むしろ積極的に動いてくれるので、管理職にしがちなタイプだと思います。だからこそ、決める前に一度置いて「この人は51%なのか、49%なのか」と考え直してみる。それで「今は待とう」となることもあれば、「この人にお願いしたい」と思えることもあります。

向かない人②　嫌われることを避けてしまう人

2つ目は、嫌われるのをどうしても避けてしまう方です。正直に言うと、私自身も当てはまります。自ら嫌われたい人はいませんし、嫌われても何も感じないというのはそれはそれで違う。問題になるのは、答えのない二択が来たときです。

賛成が50%、反対が50%。どちらが正解とも言えないけれど、決めなければいけない場面があります。賛成側を取れば反対側から不満を持たれるし、逆もそう。ここでいちばんやってはいけないのが、「まあまあ」と言ってどちらにも決めないことです。結果としてどちらからも嫌われる。選んでしまったほうがよほどマシなのに、決めるのが怖くて止まってしまう。

メンバーから管理者を選ぶとき、「みんなとの調和が取れる」を強みに持つスタッフがいます。それが管理者として活きることもあれば、調和を大事にしてきたがゆえに決めきれない、という形で出ることもある。最初のうちは雰囲気がいいんです。ただ事業所が改善しない、職場が変わらない。そのうち管理者として不信感を持たれ、人が辞めていく。この流れは優秀な人ほど辞めていく事業所でも同じ形で起きています。

怖いこと自体は構いません。怖くても、自分が嫌われるかどうかではなく、チームのありたい姿に対して「今回はこっちで行こう」と決められるか。ここが分かれ目になります。もちろん本人だけの問題ではなく、周りの采配も絡みます。ただ、嫌われたくない思いが強すぎると本人が先に消耗してしまうので、任せづらいというのが実感です。

向かない人③　自分を振り返れず、他責になってしまう人

3つ目は、内省ができない方です。

メンバーとのコミュニケーションの取り方も、自分の立ち振る舞いも、その人がここまで積み上げてきたあり方そのものです。それを否定するのは心理的な負荷が高いし、防衛も入る。できれば否定したくないのが普通だと思います。

それでも、スタッフに説明したときの言葉遣いが良くなかった、自分としては普通のつもりでも受け手には嫌だった、ということは起きます。全部を鵜呑みにする必要はありません。ただ「これってメンバーからはどう見えているんだろう」と自分のスタンスを振り返って、改善に動けないと、不和が起きたときに関係が戻らない。「相手が悪い」という他責が前に出てしまうと、下のメンバーも安心してついていけなくなります。チームを引っ張る役割については看護師のリーダーシップの記事でも整理しています。

とはいえ、自分と向き合い続けるのはしんどい作業です。だから本人任せにはしません。私も一緒に関わりますし、向き合いやすい心理的安全性をつくったうえでの話になります。そこまで用意しても目を向けられない、他責が残る。そういうときは「まだ時期が早い」と判断して、管理職にはしないようにしています。

3つに当てはまる＝管理者失格、ではない

ここまで「向かない人」という切り口で書いてきましたが、当てはまるから管理者をしてはいけない、という話ではありません。私自身、2つ目はそのまま当てはまります。100か0かではなく、どの程度その傾向があるかという話だと思っています。

むしろ、当てはまる人に管理職をお願いするなら、先に手を打てます。「こういう傾向があるよね」とお互いに確認したうえで、それがマネジメントの足を引っ張るかもしれないから一緒に克服していこう、と事前に話しておく。その人だけの問題にせず、役割をどこに置くかという設計の話に変えてしまう。要素が3つあるからこの人はダメだ、とはならないはずです。

対策は、個人ではなくチームで担う人事采配

看護師やリハビリ職の方は、マネジメントを体系的にやってきた経験も、それにフィードバックを受けた経験も少ないのが普通です。最初からうまくいかないほうが自然だと思っています。今日挙げた3つのほかにも、数字が見られるかといったスキル面まで含めれば、要素はいくらでも出てきます。

それをいきなり一人でやらせるのは無理があります。管理職を一人に任せようとすること自体が、任せる側としてかけすぎているし、配置として不安定です。だから、その方が信頼して相談できる補佐的な人をちゃんと置く。傾向が分かっているなら、そこが影響しないように周りをどう配置するかを考える。「今のはちょっとまずいですよ」と言ってもらえる関係があるかどうかも含めて、チーム編成として組み立てます。

マネジメント・コーチの場でも、この話は毎回出てきます。誰を管理者にするかというより、今の管理者のチームで起きている不和をどうするか、次の管理者候補は誰がよさそうか、実際に任せてみてどうだったか。1年後2年後の人材育成まで見据えて采配し、そこに向けた採用をどうするか。組織の話をしない月はありません。管理者が抱え込む構造そのものについては、訪問看護の経営は大変？管理者が直面する課題もあわせてご覧ください。

この内容は動画でもお話ししています。【動画】訪問看護の管理者に向かない人の共通点｜51%と49%で考える人選から視聴できます。

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