訪問看護管理者の給料はいくらが妥当？スタッフとの逆転を防ぐ給与設計の考え方

「管理者になったら給料が下がるなら、やりたくないです」。訪問看護ステーションで管理者候補に声をかけて、こう返された経験はないでしょうか。私にはあります。管理者の給与は、スタッフとほとんど変わらなかったり、かえって下がってしまったりと、決め方でつまずきやすいところです。訪問看護の経営支援を行ってきた株式会社UPDATEの立場から、管理者の給与をどのくらいに置くか、どう決めるかを、私自身の失敗も含めてお伝えします。

管理者になると給料が下がる。現場でよく起きる逆転

管理者の給与設定がうまくいかないと、みんな管理者をやりたがらなくなります。「大変な役割を引き受けたのに、なぜ給与が下がるのか」と当事者と揉めることもある。給与の決め方のミスで管理者候補が辞めてしまった、管理者になった人が辞めた、という話も耳にします。医療職の職場では、かなりのあるあるです。

私の前職でも、最初はこの構造になっていました。インセンティブが強く出る給与体系だったので、管理者になって自分で回る訪問が減ると、インセンティブもそのぶん減る。管理者手当はつくものの、額は微々たるものです。「管理者は大変なのに給与が下がるなら、なりたくない」と言う人は実際にいました。インセンティブの設計そのものについては訪問看護のインセンティブ制度の設計で詳しく書いています。

ただ、管理者の給与が必ずスタッフより上であるべきだとは、私は考えていません。現場のスペシャリストとして、トッププレイヤー的に組織を引っ張ってくれる人がいれば、新人の管理者さんより給与が高いこともあると思います。意図して逆転させているなら、それはそれでいい。問題になるのは、そんなつもりはなかったのに逆転しているケースです。

訪問看護は、最前線で訪問してくれる人がいてこそ成り立つ仕事です。だから現場への評価が高くなる。それ自体は自然なことですが、現場ありきで給与を組み立てた結果、管理者のところをどうつければいいのかが後手に回ってしまう。こうして、望んでいない逆転が生まれます。

管理者の年収は500〜700万円がひとつの目安

では、実際にいくらくらいに置くのか。看護師の給与水準は地域でかなり差があります。薬剤師は人手不足の地方ほど高く、都市部のほうが低い傾向がありますが、看護師はむしろ逆で、地方に行くほど相場が低く、都市部のほうが高いことが多い。そのため一概には言いにくいのですが、東京のイメージで言うと、管理者には年収500万〜700万円くらいは出したいと考えています。

これは、管理者としての役割をきちんと担い、緊急対応なども含めて引き受けてもらう前提での話です。地方ではもう少し下がります。この金額を高いと感じる方もいれば、それしかもらえないのかと感じる方もいるでしょう。東京であれば、スタッフでも500万円に届くことがあるので、500万円では管理者として来てもらえないかもしれません。

逆に、求人広告で750万円、800万円といった管理者の募集を見かけることがあります。1事業所の管理者にその額を払えるのか、私は正直に言って疑問です。払える事業所もあるのかもしれませんが、収支から逆算して成り立つかどうかは、必ず確かめてほしいところです。スタッフ1人あたりの人件費がどこまでなら採算が合うかは、訪問看護のスタッフ1人当たり人件費と採算性で考え方をまとめています。

幅を決めるのは経験年数ではなく、管理者としての実力

500万円と700万円では、200万円の開きがあります。この幅のどこに置くかを決めるときに見ているのは、管理者としての実力です。経験年数ではありません。

管理者と一口に言っても、初めて管理職の名前を背負い、ここから育っていく人もいれば、私が何も言わなくても私以上にメンバーをまとめ上げる人もいます。メンバーと関係を作り、この訪問看護ステーションをどんな事業所にしていくのかをしっかり伝え、そこに向けてスタッフを育てられる。しかも自分ひとりで抱えず、教育担当などの役割をメンバーに分担して回す設計までできる。ここまでできる方なら、幅の上のほうに置きます。

反対に、管理職としてはまだ新人で、レセプトのやり方を覚えている段階なら、スタッフと大きな差がつくほど給与を上げる必要はないと思います。むしろ同じくらいの給与で管理職になってもらう、ということもある。マネジメントは結果を出さなければいけない役割なので、実力と実績で差をつける。私はそう考えています。

事業所の規模が大きいほど、管理者の給与水準は上がる

もうひとつの軸が、事業所の規模です。スタッフ1人が回れる訪問件数には上限があるので、多くの利用者さんに看護を届け、利益を残そうとすれば、スタッフを増やすことになります。

ところが人が増えると、今度は人間関係の問題が出てきます。看護師が辞める理由には人間関係が多く、私自身もそうでした。工場なら規模を大きくするほど効率が良くなるかもしれませんが、訪問看護では人が増えるほどコミュニケーションが煩雑になり、マネジメントが難しくなる。規模の不経済と呼ばれる面があります。

たとえば管理者の下に副所長が2人いて、その副所長がそれぞれ小さな事業所なら管理者を務められるクラスの人たちだとします。その2人をまとめ上げて大きな事業所を運営しているなら、500万円では少なすぎます。600万円、700万円という水準になってくるでしょう。複数の事業所を、管理者の育成まで含めて束ねるエリアマネージャーなら、それを超えることもあります。ただ、そこまでできる人はほとんどいないのが実情です。規模を広げるときの経営全体の考え方は、訪問看護の経営完全ガイドにまとめています。

私が失敗した管理者の給与の決め方

ここからは、私自身がやってしまった失敗の話です。

ひとつ目は、手当を後からどんどん足していくこと。立ち上げたばかりの経営者兼管理者は、会社にお金を残さないと潰れてしまうので、自分の給与をスタッフより低く抑えていることが多いと思います。ところが自分以外の人を管理者に立てるとなると、そうはいきません。スタッフより少し上になるように、何かしらの形で上げてあげたい。そこで手当を次々に作ってしまうんです。

「私はこれをやっているのに、あの人はやっていないのは不当だ」と言われれば手当をつける。本来は管理職の業務なのに他のスタッフがやってくれているから、また手当をつける。そうしているうちに、管理業務まわりの手当がぐちゃぐちゃになり、誰にも説明がつかなくなります。しかも一度作った手当は、なかなかなくせません。手当が減ったときのスタッフの印象が悪すぎるからです。ここまで来たら、一度すべてを再整理するしかありません。

ふたつ目は、個別交渉で金額を決めてしまうこと。特に外から管理職を迎えるときは、どうしてもその人に来てほしくて、今の勤め先の給与より高く出したくなります。500万〜700万円のレンジを決めていたとしても、実力がよくわからないまま600万円、650万円と提示して引っ張ってくる。ふたを開けてみたらチームをまとめられず、給与だけが高い、という状態になると本当に困ります。下げるのは難しいし、今のポジションに置いておいても組織がうまくいかない。辞めてもらうのか、ポジションを変えてスタッフとして頑張ってもらうのか、という話し合いをすることになり、たいてい揉めます。ポジションを変えるときの判断と伝え方は、訪問看護の管理者を降格・交代させるべきかで書きました。

みっつ目は、管理者の辛さをお金で解決しようとしたことです。管理職は大変ですし、辛い思いもたくさんします。「辞めたい」という話が出たとき、辞めないように給与を上げる。私も実際にやりました。でも、満足度は上がりませんでした。数ヶ月したら、また「辛いです」と言われる。正直、「この前上げたのに」と思ってしまいましたし、そう思う自分も嫌でした。効果はないのに、固定費だけは上がったまま残る。給与の説明もますますつかなくなります。

管理者にも、ラダーのような給与レンジを先に決めておく

3つの失敗に共通しているのは、その場しのぎで目の前の課題をお金で解決しようとしたことです。手当を足す、個別に交渉する、上げて引き止める。これを続けると、給与体系はぐちゃぐちゃになります。だから大枠を先に決めておく。私はそう考えています。

イメージは、看護師のクリニカルラダーです。スタッフなら、1人で訪問できず同行しているうちはこのくらい、訪問が自立したらこのくらい、夜間の緊急対応ができるようになったらこのくらい、とレベルごとにできることと給与の下限・上限を決めておきます。

管理者も同じです。管理者だからいきなりいくら、ではなく、最初のレベルは引き継ぎを受けて業務を回せる管理者。次はチームを率いて人材育成ができる管理者。その次は、次の管理者候補を育てられる管理者。仮に「マネジメントランク」と名づけて、それぞれに給与の下限と上限を置いておく。同じランクでも人によって差は出るので、きれいに一本の金額で決まるわけではありません。「だいたいここからここまで」という幅で決めておけば十分です。評価の仕組みづくりについては、訪問看護での人事評価の実践方法もあわせて読んでみてください。

冒頭のインセンティブの逆転も、まさにこの枠がなかったことが原因でした。手当だけつけて、インセンティブがなくなったら逆転していた。インセンティブが減っても管理者ならこのくらい、という水準をあらかじめ決めておけば防げた話です。

「管理者だからいくら」ではなく、役割から考える

ここで挙げた金額は、あくまで私が個人的に考えている目安です。地域によっても全然違いますし、管理者と言いつつ訪問にかなり出ている人もいれば、ほぼ訪問に出ない人もいます。役割の差がこれだけあるので、「管理者なのだから、いくらもらって当たり前」と一律に決められるものではありません。

正解の金額を探すよりも、うちの事業所では管理者にどんな役割を持ってもらうのか、だからいくらくらいの設計にするのかを考える。そのうえで、その金額が収支の中で本当に成り立つのかを確かめる。この順番で決めていくのがいいと思っています。

とはいえ、自分の事業所の給与設計を自分だけで見直すのは簡単ではありません。今の設計のどこが良くて、どこに課題があるのか。マネジメント・コーチでは、そうした人事制度の悩みについて、実際の数字を見ながら一緒に考えています。この内容は動画でもお話ししています。【動画】訪問看護管理者の給料、どのくらいが妥当？から視聴できます。

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