訪問看護の管理者を降格・交代させるべき？判断の基準と伝え方

「管理者を任せたけれど、どうもうまくいっていない」。訪問看護ステーションの経営者の方から、こうしたご相談をいただくことがあります。メンバーが一人、また一人と辞めていく。管理者本人も疲れた顔をしている。それでも交代を切り出せないまま、数ヶ月が過ぎていく。正直に書くと、私自身にも同じ経験が何度かあります。訪問看護の経営支援を行ってきた株式会社UPDATEの立場から、管理者の降格・交代をどう判断し、どう伝えるかを、私の失敗も含めてお伝えします。

任せた管理者がうまくいかなかった経験

管理者を任せてみたものの、想定していたようにはいかなかった。残念ながら、私にもそういう経験があります。管理者さんとメンバーがかみ合わず、メンバーが次々に辞めていったケース。逆に、メンバーからいろいろ言われて管理者さん自身が辛くなり、「管理者を降りたい」と申し出てきたケース。

こういう話になると「あの管理者が悪かった」と片づけたくなります。でも、任せたのは私です。フォローが至らなかったところも含めて、今思い出してもモヤモヤしますし、その管理者さんにも申し訳なかった。一度経験したらすぐ次に活かせたかというと、そうでもありませんでした。配置の仕方やマネジメント力の高め方で、何度かつまずいています。

誰に任せるかという人選の段階については、訪問看護の管理者に向かない人の3つの共通点で書きました。この記事では、任せたあとにうまくいかなかったときの話をします。

交代を考えるのは、人がついてこなくなったとき

交代を考えるきっかけは、売上や訪問件数といった数字ではありませんでした。いちばん大きかったのは、人がついてこないことです。訪問看護は、看護師やリハビリ職ひとりひとりの働き次第でサービスの質が決まる仕事です。新しい管理者とメンバーの関係がうまく作れず、気がついたら連鎖退職が起きている。私が見てきたなかでは、これがいちばん分かりやすいサインでした。

そのまま新しい人を採用しても、また管理者と合わずに辞めていく。穴の開いたバケツに水を入れ続けているようなもので、一向に良くなりません。しかも水を入れるのはタダではない。急いで補充しようと紹介会社を使えば、手数料もかかります。組織が崩れていくのと同時に、収支も悪くなっていくんです。人が辞めていく構造は訪問看護の離職原因12選でも整理しています。

ほかにも交代を考えた場面があります。まじめな管理者さんほど一人で溜め込んで、本人が潰れかけていたとき。それから、私と管理者さんの関係がうまく作れず、報告が上がってこない、話してもかみ合わないとき。後者は当然、私にも責任があります。積極的に変えたかったわけではありません。変えないともう前に進まない、というところまで追い込まれてから判断した。それが実態です。

判断を先延ばしにすると、ボロボロの組織だけが残る

今同じ状況になったとしても、私はやはり相当ためらうと思います。ポジションを外れれば、本人は降格として受け取るでしょう。「降格させられた」と感じる人もいれば、「私が力不足だった」と自分を責める人もいます。周りのメンバーから「管理者が悪いから外された」と見えるのも避けたい。次に任せられる人がいるのか、という問題もあります。

それで「もう少し頑張る機会をあげたほうがいいのでは」「任せた自分にも責任があるし」「外したら辞めてしまうかも」と、ずるずる先延ばしにしてしまう。私の過去の失敗も、まさにこれでした。

先延ばしにした結果どうなるか。私の経験では、地獄です。延ばしたからといって良くなることは、ほとんどありませんでした。組織が壊れるまで待つか、管理者が辛くなって辞めるまで待つか、という形になってしまう。最後に残るのは、ボロボロになった組織だけです。みんなが辞めたあとで管理者を変えても、ゼロから作り直すことになります。

もちろん、いきなり外すわけではありません。補佐役をつけて管理者とチームで回せるようにするなど、手を尽くしたうえでの話です。それでも変わらないなら、どちらを選んでも痛みを伴う決断になります。指名した側には、うまくいかなければもう一度采配し直す責任もある。私はそう考えるようにしています。人事の判断は採用や収支と切り離せないので、経営全体の見取り図は訪問看護の経営完全ガイドにまとめました。

降格・交代を伝えるとき、「あなたが悪い」にしない

伝え方は、今でも悩みます。ひとつ決めているのは、「あなたが悪かった」という話にしないことです。そう言われると、自分を追い込んでしまう人もいれば、防御反応が働いて「自分は悪くない」と身構える人もいます。どちらにしても、その後も一緒に働く関係が崩れてしまう。そもそも配置したのはこちらなので、本人だけに責任があるわけでもありません。

例外もあります。管理職の権限を使って明らかに自分のやりたいようにやっていた、不正に近いことがあった、という場合です。そのときは事実を示したうえで、「信頼して任せられないので、ポジションを変えます」と話します。

そうではなく、お互い頑張ったけれどうまくいかなかったとき。私はこう伝えるようにしています。上の立場にいる私やマネージャーが体制を作れなかったこと。タイミングとして、まだ今ではなかったこと。今回うまくいかなかったからといって、この先ずっとそのポジションに就けないわけではないこと。ポジションを外す・外さないの話ではなく、チームの役割をいったんリセットしてシャッフルしましょう、という話にします。

もうひとつ気をつけているのが、こちらが気を使いすぎないことです。ネガティブな話を腫れ物に触るように話すと、相手はより重く受け取ります。気持ちへの配慮はしつつ、「うまくいかなかったので、いったんポジションを変える。体制が整ったらまた戻ることもある」くらいの温度で話すほうが伝わります。難しい面談での振る舞い方は、退職面談で管理者がやりがちなNG行動とも重なるところがあります。

任せる前に「戻ることもある」と伝えておく

あのときに戻れるなら、任せる前後でやっておきたいことが2つあります。

1つ目は、ポジションを戻す可能性があると最初に伝えておくことです。私の経験では、降格をきっかけに数ヶ月以内に辞めてしまう方のほうが多かった。こちらはそんなつもりで外したわけではなくても、本人は責任を感じ、居づらくなって自分から身を引いてしまうんです。

マネジメントの経験がある看護師は、ほとんどいません。だから任せるときに「一度やってみてほしい。ただ、メンバー側の受け入れ体制も含めて、タイミングが今ではないこともある。やりながら違うと思ったら、ポジションを戻すこともあります」と前提として話しておく。本人だけでなく周りのメンバーにも伝えて、「〇〇さんにこの役割をお願いしたいから、みんなも支えてほしい」と事前に話しておきます。そうしておけば、仮に戻ることになっても「成果が出なくて降格した」という見え方にはなりにくくなります。

任せたあと数ヶ月は、個別面談に同席する

2つ目は、任せたあとの並走です。管理者を立てるのは、たいてい業務が回らなくなって、誰かにバトンを渡さないといけない状況に追い込まれたときです。自分に余裕がないので、管理業務をひと通り引き継いだら、あとは基本お任せ。私もそうしていました。これが危ない。

今なら、最初の数ヶ月は管理者さんとメンバーの1on1（個別面談）に私も同席します。メンバーが伝えたいことを、管理者さんが汲み取れているか。管理者さんの話が、組織の方針や本人の思いのまま伝わっているか。変な誤解が生まれていないか。一緒に見ながら、「さっきのしぐさを見ると、たぶん伝わっていないと思いますよ」「〇〇さんが伝えたかったのは、こういうことですよね」と間に入ります。関係を作るためのコミュニケーションの取り方を、何回か並走しながら一緒に作っていく。私とメンバーの間にあった関係を、管理者さんにきちんと引き継ぐ意味もあります。

当時は本当に忙しかった、というのは言い訳ですね。管理職という役割だからこそ、渡し方は丁寧にやりきる。今ならここは手厚めにやります。

迷ったまま踏み切れない経営者の方へ

事業の規模やフェーズ、ほかにどんなメンバーがいるか、本人の状態。全部違うなかで判断するので、交代させるかどうかは本当に難しい。降格させた経験がたくさんあると胸を張って言える人も、あまりいないと思います。まずそうだと分かっていても、ポジションを変えるのは大ごとなので踏み切れない。私もその一人でした。

しかも、こうした人事の話は組織の中では相談しにくいものです。マネジメント・コーチでは、経営者の方と差しで話しながら、メンバー一人ひとりの状況を名前を挙げて見ていき、どういうチーム編成なら機能しそうかを一緒に考えます。私が「絶対こうすべき」と決めるわけではありません。手を尽くしたうえで、どうしても管理者のところがネックになっているなら、「そろそろ話さないといけないかもしれませんね」と背中を押すこともあります。

この内容は動画でもお話ししています。【動画】管理者を降格させるべき？訪問看護のマネジメント失敗と解決策から視聴できます。

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